这两天在新疆出差，今天中午的时候浏览了一下公司论坛里面的“大字报”帖子，发现论坛里面一个“午餐问题”的“大字报”帖子热闹得很。关于“午餐问题”还是一个蛮有意思的话题。我已经很长时间没有在公司楼下的食堂吃午餐了，原因很简单 —— 我早就看透现有模式下“午餐问题”永远会受困于非良性循环。“午餐问题”对于我这样喜欢寻找解决方案的人来说还是一个蛮不错的头脑体操“练习题”，所以借这次机会把这个“练习题”的我的解答在这里写一下。
在开始写“练习题”的解答之前，我先来简单介绍一些那个很热闹的“大字报”帖子的一些相关内容。
我们公司一直都向员工提供“免费午餐” —— 使用公司的餐票每天都可以在楼下的餐厅吃工作套餐。最开始是同时有两家供应午餐，公司引入两家供应商的初衷也很简单 —— 竞争上岗，末位淘汰。可问题是我们公司的规模不大，也就是说市场不大，不足以支撑两家供应商。时间一长，两家供应商往往就形成了同盟，渐渐的同时降低了午餐的质量。公司的后勤部门发现了这个问题之后最终选择了放弃引入两家供应商的做法，用等级评分的方法来选择供应商。
简单来说，等级评分法是这样操作的：前期建立一个供应商库，一旦要替换供应商，就从这个库里面选择一家来替换现有的供应商。当然，这个供应商库是不断更新的，目前来说这样的供应商还很多，不用担心供应商库里面没有可以替换的。每天午餐之后，公司后勤部门的一个 MM 就会通过问卷调查的形式在公司内部就午餐质量进行调查。如果连续几次得分比较低的话，公司就会启动更换供应商的流程重新选择供应商。
那个很热闹的“大字报”帖子就是因为公司最近又更换了一家供应商。在更换之前，这个供应商还送来了“样餐”来证明自己的质量是可信的，公司里面也有少部分同事参与了“鉴定样餐”，并给出了肯定的评价。可是，人们忘了 DEMO 和最终 Release 总是不一样的。正式送餐的第一天，公司里面就有同事在午餐之后贴出了“大字报”，说饭菜质量不好。参加过“样餐鉴定”的同事也在玩笑过程中被人怀疑吃了回扣，于是这个“大字报”帖子就热闹起来了。后来，公司后勤部门也先后贴出了好几个帖子来说明这个过程的公开公正，并且向公司同事保证控制午餐质量。

其实，我觉得“午餐问题”绝对不是换或者不换能够解决的问题。换或不换？这个是个供应链管理的问题。
我们公司的规模并不大，在公司里面吃午餐的人基本上是 200 人以内，而在这 200 人内，属于开发部门、研究部门、管理部门、后勤支持部门有 100 多人，而剩下的 100 人左右是常年都有人不在公司的销售、工程技术等部门。通过估算，我们近似可以认为公司内每天平均有 120 人左右在公司吃午餐（估算方法：100 * 90% + 100 * 30% = 120）。按照每人 10 元的午餐标准，每天也就是 1200 元的午餐费用。按照一个月 20 个工作日的计算，我们公司的午餐市场大概就是每个月能够产出 24k 。首先，这样的市场并不大，无法容纳两家供应商。过于惨痛的竞争会让供应商倾向于结成价格同盟，而这和我们想通过竞争自动保证午餐质量的想法是相冲突的。在实践过程中也可以看到，公司后勤部门最终放弃了“竞争上岗，末位淘汰”的供应链管理方法。既然不能通过引入竞争的方法来保证供应质量，对于单一供应商供应质量管理，最容易想到的方法就是通过不断的进行供应质量检查，质量长时间达不到要求的就更换供应商。
而在我看来，这是一种比较老旧的供应链管理思维方式。现代的供应链管理理论认为在供应链上的各个企业都是供应链的利益干系人。在同一供应链上的企业有共同的目标，在供应链得到改善时供应链上各个环节上的企业都能相应的改善。在“午餐问题”这个案例里面，也是这样一个问题。在一个有限的独占市场内，要获得利润唯一方法就是降低成本。在一定供应链管理水平之下，不断地要求降低成本一定会影响供应的质量。对于餐饮这种特殊的供应，就算维持在一定质量水平，客户对质量的感知也非常容易不断下降。
一边是成本，一边是质量。这个困境如何解决呢？？
从我们公司的后勤部门来看首先要改变一个观点，要认识到在午餐供应这个问题上，后勤部门和午餐供应商是共同的利益干系人。大家的共同目标是在一定的成本限制之下提高供应质量，提高最终客户的满意度（最终客户就是在公司里吃饭的同事们）。后勤部门和午餐供应商在这个前提之下的差异是，后勤部门倾向于客户满意度，而午餐供应商倾向于降低成本。如果双方不进行合作，那么最终是达到某种质量和成本博弈后的平衡。而这种“质量/成本平衡”，即使是更换不同的供应商也不会有太大的变化。要打破这个平衡，获得更高的满意度和更低的成本就要求双方必须进行合作。这样，后勤部门可以获得更高的满意度，同时可以大大降低午餐供应商更换频率；而午餐供应商可以获得更高的利润，这样的合作就是所谓的“双赢”。在后勤部门接受了这个观点之后，我在下面提到的办法了。
通过帮助午餐供应商改进流程，降低整个供应链的成本。与此同时，获得更高的最终客户满意度。
在帮助午餐供应商改进流程之前，应该先了解一下午餐供应商的流程和成本结构，避免不必要的成本。对于午餐供应商而言，最大的成本浪费就是做出来的午餐没有人吃 —— 供应商几乎在整个供应流程中都会因为多余的菜品而做无用功。没有人吃的原因有很多种：口味问题，午餐供应商送来的菜品公司里有一部分同事不喜欢吃，导致某种菜肴按照平均水平供应时有浪费；数量问题，在公司吃饭的人数是一个动态的数字，如果按照一个固定的数量供给，非常容易造成浪费。为什么有这样的问题出现呢？答案非常明显，供应商对于最终客户的需求并不清楚，菜品的供应只能凭借自身的猜测或者预期来进行。一旦这种猜测和预期不准确，往往同时导致菜品的浪费和最终客户满意度降低。
知道了问题的根源在于供应商对最终客户的需求并不清楚，让我们来看看有没有什么办法来进行改善。显然，作为公司的后勤部门，是能够调查到最终客户的需求的。因为这些东西直接关系到最终客户自身利益，从内部的午餐满意度调查的参与情况也能看到最终客户对于“午餐问题”的参与度还是蛮高的。
赫赫~ 其实，前面的这么多内容都是作为我提出的解决方案背景信息提出的。有了这些背景信息，就很容易理解我所提出的解决方案了。我的解决方案是，后勤部门可以要求午餐供应商提前两天给出可选择的菜单。而后勤部门在公司内部，利用现有信息发布渠道来公布菜单，并且在公司内部调查公司员工对菜单上菜品的选择。通过调查，公司后勤部门可以获得得到大家认可的菜单和每个菜品对应的人数（虽然这个人数也不是确定的数字，但是相对于午餐供应商凭空猜测的数字应该精确很多了）。公司后勤部门将大家认可的菜单和每个菜品对应的人数提前一天反馈给午餐供应商。午餐供应商根据这个菜单和人数进行采购、制造和配送。在这样的流程之下，我们可以很容易同时实现满意度的提高和成本的降低。简单的流程示意如下图所示：

当然，即使有了这个流程还是需要对供应的质量进行管理。以前所做的那些午餐后的满意度调查还是需要继续进行的。同时，这样的管理理念不能通过强加的方式“推”给午餐供应商。要通过说服的方式，让午餐供应商意识到这样的流程给他们带来的好处，这样他们才会积极参与供应链管理。最终的理想结果是，供应商可以按照这种方式降低成本获得利润，甚至可以在其它市场上推行同样的供应链管理方法，来获得更高的利润；而公司后勤部门获得了更高的“客户满意度”，同时也有了一个稳定的供应商，再也不为了更换供应商而费脑子了。
如果我们回顾一下供应链管理的历史，就会发现我们遇到的“午餐问题”其实很典型。在供应链管理之初，现代企业为了降低产品成本在全世界范围内寻找低成本应商。在经过一段时间以后，企业开始发现选择供应商的来降低成本的方式遇到了瓶颈，产品成本难以进一步降低。而市场竞争越来越激烈，为了获得更多的利润，企业不得不进一步降低成本。为了解决这个矛盾，现代的供应链管理理论终于建立起来了。在以前的《读书时间 – 20060515 》里面也提到过，TCL 在这样的供应链里面能够不断地得到来自于飞利浦的流程改进建议来帮助 TCL 不断降低制造成本。
BTW：即使是这样的一件小事，我们也能从中看到管理的价值。这正是我说“管理创造效益，管理无处不在”的原因。