最近论坛上转贴了一篇来自《IT 经理世界》的文章《追求客户感动是一种信仰》。我想，转贴这篇文章的同事应该是想向大家介绍一下“以客户为中心”在做得好的传统服务业是怎么做的，希望能够触发大家的思考，提高服务意识。我仔细阅读了一下这篇文档，发现还真是一个用来介绍以客户为中心的不错的案例，但个人觉得文章最后的案例分析太差，很多内容没有说到。（说个题外话，个人认为这篇文章案例部分比分析部分要好得太多了）
首先，我们在 google 地图上面能够很方便地找到青岛海景花园大酒店的位置。我对青岛的地理情况不熟悉，但是从街道密度和其前身为“国家计委下属青岛疗养院”这两点来看，其地理位置并不是在青岛市的核心区域。对于高档酒店而言，青岛海景花园大酒店的地理位置并没有太大优势。其次，他们也是“同级的四家疗养院中建成最晚、规模最小、优惠政策最少的一家”。

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面对那样的劣势和困境，他们通过市场分析“发现，领导不来住，是顾客在养活我们”。然后由高层领导确立了“谁养活我们，我们就服务好谁”这样的经营思路，确立了“顾客为导向的经营理念”，并且“在经营决策、管理制度和服务行动上”建立了“以顾客满意为第一指标”的指标体系，在组织上形成了“迅速的信息反馈和激励制度”。通过多年的学习和实践，高层领导认识到“如果我不付这几百万，可能每年就会少赚几千万”，因此才能在这方面持续进行了十四年的投入。
从这个案例也能看到服务价值链的明显体现：
他们的投入巨大 —— “在一般的五星级酒店，一个服务员通常负责14~15个房间，而在海景一个服务员只能服务6个房间；在人工成本上，海景的员工工资比同类企业大约高1/3，酒店每年为企业文化部、辑查部、质检部等其他酒店没有的部门要多支付几百万元的运营成本”。但正是有“如果我不付这几百万，可能每年就会少赚几千万”这样的逻辑，才能有长达十四年的投入，从而缔造了追求卓越服务的企业文化。
个人认为原文中的案例分析，根本没有讲到市场环境，也没有讲到高层决策和高层的支持，只是总结了一些如何做的细节，而各个细节间也没有什么很强的逻辑结构，分析得很不到位。
但这个例子对于我们有多大的参考作用，个人还是存在一定的保留意见的。传统的酒店服务业和我们所在的 IT 服务业差异比较大，而且市场环境完全不同。这样的案例并不能说明我们所面临的市场就需要这样的服务水平。所以个人认为，这样的案例只有在我们决定建立服务价值链时，才有一定的参考借鉴作用。

追求客户感动是一种信仰
住店的客人打了一个喷嚏，酒店可以衍生出多少种服务？请看青岛海景花园大酒店如何做到。
今年9月，去青岛开会的李小姐入住青岛海景花园大酒店，走进自己的房间时，突然打了一个喷嚏，紧随其后来送水果的客房服务员马上跑到她面前，很关切地问是不是感冒了，要不要看医生，让她感觉很亲切。很快，李小姐就发现了这家酒店的与众不同。酒店的大堂和任何服务台上都有又甜又脆的山东苹果可以随手拿来吃，并且是免费的；走廊上碰到的服务员都以“李小姐”而不是“小姐”的称呼来跟她打招呼；吃掉了果盘中的橙子后，再回到房间时，已有一盘新的削好皮切成片用保鲜膜包着的橙子在等着她。这种招待方式让她觉得受宠若惊，很受感动。
追求客户感动正是这家酒店的服务特色，他们对如何提供“让客户感觉像回家了一样”的服务方式已经钻研了14年。“客人打了一个喷嚏之后，任何一个员工知道了都会马上询问，如果真是感冒了，我们会为他拿药请医生，但这还不是服务的结束。”海景花园大酒店企业文化总监高峰介绍，“比如感冒的客人晚上吃饭没胃口，我们会询问是否需要煮粥送到房间去吃；晚上休息前服务员会打电话到客人房间问一问是否继续发烧，是否需要送医院，以及睡觉时是否需要人陪床等。”
在海景的整个组织架构中，企业文化部是最重要的一个部门，整个酒店从总经理到一线员工对于这个部门的关注远甚于财务部、市场营销部等利益相关部门。在海景的总经理宋勤眼中，企业文化部是他实施以文化管理酒店的经营策略的关键部门。
顾客满意是第一指标
14年前，海景花园大酒店是国家计委下属青岛疗养院，只对内部员工开放，是同级的四家疗养院中建成最晚、规模最小、优惠政策最少的一家。平日少有领导去住，总经理宋勤开始对外接办一些会议维持日常运转，他坚持不给国家增加负担，走自力更生的道路。“谁养活我们，我们就服务好谁。后来我们发现，领导不来住，是顾客在养活我们。”这种想法奠定了最初的经营思路。随后宋勤开始企业改制，重金让老干部退位，从全国的优秀酒店引入职业经理人管理，带领这个小招待所走上市场化发展道路。
海景信奉以顾客为导向的经营理念，在经营决策、管理制度和服务行动上，都以顾客满意为第一指标。宋勤的经营信条带有理想色彩，其中之一就是：开办酒店的目的是创造和留住每一位顾客，赚钱绝不是目的。除了一些宏观的经营数据如营业额等，宋勤对很多经营数据都知之不详，但他能熟练地历数哪个员工为哪一位顾客提供了什么样感人的服务，他经常在听员工汇报时被感动得落泪。
“在向客户提供服务这件事上，我们绝对是不计成本的。”宋勤说。曾经有一个客户退房后发现身份证和机票落在酒店了，服务员发现后，马上叫了一辆车将机票和身份证从青岛送到威海的机场，然后在客人预定的登机时间里不断在机场广播寻人，最终找到这个客人并送上机票和身份证。“像这样的服务支出员工根本就不用向上级汇报，我们肯定支持他这样做。”高峰说。
企业文化部从员工入职开始，就安排了密集的培训课程让员工接受以客户为导向的文化熏陶，酒店里所有员工活动区域包括食堂都挂着“客户永远是对的”“不跟客户说NO”的标语，企业文化部通过老员工带新员工，平日发放的企业内刊，各种奖罚和激励制度，定期对服务案例进行分析探讨等方式，向员工灌输以顾客为导向的企业文化。“平时员工们看的听的，工作中所感受到的，全是如何服务客户创造感动的事例。”高峰说。这是一个洗脑式的培训过程，在长达三个月的入职培训后，是否具有很高的服务水平并不被看作可以入职的决定因素，“只有接受了我们文化的员工才能留下，他的业务水平反而是次要的，我们看重一个人的品性，能力可以在工作中慢慢培养。”宋勤说。
14年的文化积累使得海景员工已经将“为客户服务”这个简单的信条当成了一种信仰，很多员工经常利用自己的休息时间不计报酬地为客人解决问题。一位客人接到服务员在风雨交加的半夜买回来他想看的书后，在留给酒店的感谢信中写道：我知道这是一个“把信送给加西亚”的过程，很多企业都在强调关注顾客需求，但你们做得真的非常优秀。高峰主管的企业文化部，现在平均每月能收到300多封客人的感谢信，今年已收到3000多封。“我们把收到客人的感谢信视为最大的荣耀。”高峰说。
这个企业文化的执行过程有迅速的信息反馈和激励制度做保证。海景的员工们每天都要将当天自己做了哪些让顾客感动的事列举出来，交给班组主管审核，然后由部门经理选出其中的优秀案例，提交到企业文化部进行评奖。客人越感动服务人员获得的奖金越多，这些奖金会在一周之内被打入员工账户。海景设立了争得荣誉奖、服务优先奖等多个单项奖，同时员工的各项服务事例都能获得或多或少的积分，在每个月一次总结会上根据这些积分发放月度奖金。“每个月我们都差不多要发10万元奖金下去。”宋勤说，海景因此拥有比其他五星级酒店高得多的服务成本。“服务成本是一笔糊涂账，当一个客人被感动后，我比较有把握的是他下次来青岛还会住我们酒店，但其他的客人有多少是因为他的推荐而过来，这个我们是没法计算的。”高峰说。
把握个性化需求
在海景不断对外学习的过程中，宋勤最念念不忘的是泰国东方大酒店，这家酒店以东方的亲情式服务为特征。10年前宋勤在向全世界酒店寻找学习标杆的过程中，亲身感受了泰国东方大酒店的亲情式服务，他还有一个惊人的发现：这家酒店几乎天天满房，与它一墙之隔的香格里拉酒店却经常住不满。随后，宋勤将大批的管理人员送到泰国东方大酒店学习，前后共去了六次，“西方人的规范管理我们也学，但我们是东方人，亲情式的服务感觉更好一些。”海景花园大酒店的驻店副总经理周泉红即是当初求学高管中的一员，她解释道，这也使海景最终形成了自己“亲情一家人”的服务特色品牌。
要为客户塑造“像回家了一样” 的感觉，海景在服务方式钻研和客户个性化需求信息收集上下了大功夫。高峰的企业文化部每周至少组织两次培训来教导员工如何提供让客户感动的服务。除一般酒店都会有的业务技能培训外，企业文化部的一个重要培训内容就是案例分析，他们收集员工为客人服务的案例，挑选其中的正反典型，组织员工讨论是否有更好的处理方法。客人打喷嚏后可以提供多少服务，就是在这样一次次的讨论中衍生出来的。
在这样的文化传导和培训过程中，员工们被培养出捕捉客户需求信息的冲动和激情。以客房服务员为例，海景的服务员进房门后的第一件事不是打扫客房，而是先在房间内转一圈，寻找与客户习惯相关的蛛丝蚂迹并记录下来，迅速向企业其他服务部门进行传导。服务员们早已被训练出如同侦察员一般敏锐的嗅觉，他们察看客人动过的床铺、吃过的东西，用过的垃圾桶等任何可能获得客户需求信息的地方。一旦发现客户可能存在的需求，马上将信息传导到相关服务部门。海景的所有管理和服务人员，包括驻店副总经理周泉红在内，在上班时间耳麦从不离身，任何人发现的客户信息都可以即时通过耳麦被传至所有员工耳中。一位客人有天在穿过大堂时随口跟同行的朋友说了一句去吃生日餐，走到大堂门口时，负责拦车的服务人员已经迎上来打听到底是谁的生日。晚上客人回到房间，马上被眼前的生日蛋糕、鲜花、红酒和音响里播放的生日歌给惊呆了。
这些信息一旦被获得，不止将在所有服务部门传播，还将被记录进海景的常客服务信息系统，并随着客人一次又一次的重复入住而不断更新。在客房服务员随意点开的一个客户信息栏里，记录着：客人习惯左开床，吸烟，打扫要迅速，怕吵闹，爱吃零食，喜欢在床上上网，爱看体育频道，外出时带两瓶水，忌讳靠大厅的房间，爱喝爱心啤酒……当这个客人再次入住时，这些信息会被张贴在各楼层的客户信息栏目中，这样楼层服务员在为其服务时，会在床边放上比较长的网线方便他在床上上网，晚上开夜床时会在床左边摆上垫毯和拖鞋，在门口的桌台上会放两瓶水方便其外出携带。“我们的系统里存放了很多这样的客户个性化信息以指导服务员为客户提供更贴心的服务，比如我们会为习惯左手用餐的客户把筷子摆在左边。”所有的一线服务人员都会一遍又一遍地记忆客人的这些个性化信息及基本信息，使客人感觉像跟熟知自己的家人生活在一起一样。“我们的服务品牌叫亲情一家人，我们与同行的核心竞争力差异就是亲情这两个字，要营造一种家的氛围。”周泉红说，“很多客人都在感谢信里留下了一句话：就像回家了一样。”海景经营十多年来从不打广告，如今的客户中65%以上都是回头客。
因为这种服务特色，海景也付出了比同类酒店更高的人力成本。在一般的五星级酒店，一个服务员通常负责14~15个房间，而在海景一个服务员只能服务6个房间；在人工成本上，海景的员工工资比同类企业大约高1/3，酒店每年为企业文化部、辑查部、质检部等其他酒店没有的部门要多支付几百万元的运营成本。“但如果我不付这几百万，可能每年就会少赚几千万。”宋勤说。
也许在服务上投入产出比并不是那么容易算清楚，但是管理层看到的却是海景的营业额以每年百分之十几的速度在不断增长。一般酒店的满房是以天来计算，而海景的满房期却是以月来计算，2007年，海景维持了4个多月100%的入住率，其他月份也维持了70%~80%的入住率。而平均70%的入住率是现在很多五星级酒店追求的业务目标。
强大的后台支撑
“我们很少考虑经营模式问题，因为我们做到这样的服务水平，就已经是‘皇帝的女儿不愁嫁’了。”周泉红说。她认为，每个一线服务员在面对客人时都代表着酒店这个整体，后面必须有强大的管理机制和团队去支持他。服务员在为客户提供个性化服务时拥有很大的创意空间并得到酒店的成本支持，在遇到自己能力不能及的问题时则必须遵从酒店制定的快速反馈机制。
一位自驾车去青岛的客户就体会了快速反馈机制的高效率。他找不着去海景的路，打电话向酒店问路，酒店服务员一直以青岛人习惯的向左转向右转的指路方式来指导他，把他给说烦了。很快的，海景就派车把他接到了酒店，驻店副总经理周泉红已等在前台，跟他道歉并对他的房间做了升级。“当时一位主管跟我汇报，说员工给客户指路把客户说烦了，他已经派了车去接人，我马上到前台去跟客人道歉还给他的房间做升级，后来客人都感觉不好意思了，反过来跟我们道歉说自己态度不好。这样我们就留住了这个客人。”周泉红回忆道。
海景的快速反馈机制规定：顾客需求满足不了，要逐级向上反馈，直至总经理处；顾客有抱怨、向客户承诺的事情没有做到、按酒店的规定在数量和质量上没有达到标准的服务也要及时反馈。只要能快速反馈信息，酒店不计较员工的失误，反而会给他发反馈奖。而一旦客户需求没有被及时反馈，相关人员就可能受到停职检查的处分。
通过快速反馈机制，客户的需求信息被迅速地向上逐级传导，一线员工解决不了的问题，马上会被传给部门主管，主管之上依次是部门经理、总监、驻店副总经理和总经理。事无巨细，只要是客人有需求，海景将调动全酒店各部门的力量来一起满足它。在海景工作的员工，层级越高工作时间越长，其驻店副总经理周泉红几乎保持了每天14个小时的工作时间，而总经理宋勤通常比她还多一两个小时。
为了保证服务水平，海景对自己的后台进行了高度规范化。在服务规范上，比如“不对客户说NO”这条服务原则，被细化出五条服务准则，其中一条是回答客户问题时不能用“马上”，必须明确地说明将会在多少时间内给客人解决问题。前台的接待流程被细化出9条，包括接送客户资料时必须用双手，迎送客人时鞠躬身体呈90度等具体的规定。员工走进工作间时，首先看到的是左右手边的两个显示屏，左边的一个播放的是丽思卡尔顿酒店的前台接待标准流程的演示视频，这家有“酒店之王”之称的日本酒店以世界最高水平的服务闻名全球。右手边的显示屏则实时播放海景的前台监控录相，员工很容易就将自己的服务与国际一流的服务水平做个对比。各楼层的服务间也被管理得井井有条，扫把、剪草机、修理工具等各种用品都有固定的摆放位置，并且会在旁边的墙上贴上标准摆放姿势的照片，还要注明摆放细节等。
海景有很多其他酒店没有的部门，比如企业管理部、信息反馈部、企业文化部、稽查部、质检部等。企业管理部负责将“以顾客为导向”的理念转化成可供执行的准则；信息反馈部负责管理信息系统，收集整理客户信息以支持员工提供个性化服务；企业文化部则负责办内刊，组织各部门代表进行评奖、各种培训及月度总结大会；稽查部专门对负有责任的管理者、部门经理等进行检查，保证企业管理部制定的各项机制得以执行。质检部负责酒店的整个服务质量，包括菜品质量等。这些特殊部门的存在使海景每年要多花去几百万元的运营成本，但却成为整个体制顺利运行和服务水平不断提升的保障。
“客人一旦接受了比较好的服务，下次就可能要求更高。”周泉红认为客户也在不断推动他们将服务做得尽善尽美。海景目前拥有青岛市最高的平均房价，非常高的入住率，这是值得他们骄傲的地方。
评析：海景的故事管理
海景展示了一种新型的管理模式: 故事管理(Management by Story)。
过去西方的管理文献中有目标管理(Management by Objectives)以及走动式管理 (Management by Walking Around)。这两种管理模式主角主要是组织高管，过程是由上而下: 前者强调的是主管制定明确可执行的目标，然后由下属执行；后者主张的是主管透过到处走动，了解组织中基层的情况，以及时作出回应外界变动的决策。相较之下，海景的故事管理是一个由下而上的过程: 员工采取主动积极的态度，响应顾客的实际或是未来可能的需求。在员工创造超过顾客满意度时，由组织高层提供相关的资源与以支持。海景员工的服务绩效最后都浓缩成一系列让顾客感动的故事，让主管进行评估。
支撑MBS的三个组织核心资源
一、强调以客为尊的组织文化。海景特别成立业界罕见的企业文化部，以巩固并且强化以顾客为中心的组织文化。企业文化部从员工入职开始，就对员工进行相关的培训，让新进员工了解并接受以客户为导向的价值体系。除了透过组织文化这样的软性诉求以外，如前所述，企业文化部并且设有奖金制度奖励让客户感动的服务人员。
二、工作流程的明确制定，实施以及严格评估。海景设立企业管理部，专门在事先将工作流程细化以及标准化。稽查部进行事后的工作流程实施效果的考核。质检部则是负责服务质量。这些部门让员工知道要做什么(know-what)，要怎么做(know-how)，并且如何可以做到位。
三、及时动态的信息流通。透过水平的信息及时流动，员工可以知道要做什么来满足客户。举例来说，客户的随口一句去吃生日餐，透过服务人员之间的快速流通，创造了一个让客户惊喜的生日款待。此外，透过垂直的信息及时流动，客户的需求信息被迅速地由下往上逐级传导，因此员工可以动员组织资源来满足客户。海景设有信息反馈部促进信息的水平以及垂直的流动。
MBS的主要成分
一、高能的激励制度。感觉被企业压榨的员工，必定心生怨念，愤愤不平，肯定无法保持谦和的态度服务客户。海景服务员的工资比同类企业大约高1/3，但只要服务6个房间，低于业界平均的14－15个房间。除此之外，海景每个月还用10万元奖金奖励员工。
二、高度规范化的工作。首先，员工透过痕迹的扫描(Scan)以及实时的审视 (monitor)知道要做什么来满足客户。服务员被训练成可以透过检查顾客生活的痕迹，像动过的床铺、吃过的东西，用过的垃圾桶，来判断顾客生活的习惯，然后可以透过事先准备，以响应顾客接下来可预期的需求。此外，案例告诉我们，连客人打个喷嚏这一类的信息都会被服务员实时接收，并且采取行动。
除了知道要做什么，员工也知道要怎么做。为了不让员工无所适从，并且保持服务质量的一致性，海景非常明确地指示员工要如何执行任务。像前台的接待流程被细化出9条，其中清楚地指出接送客户资料时必须用双手。其他还有打扫器具的摆设，员工都有标准摆放姿势的照片可以参考。MBS这两个成分创造了超过顾客预期满意的故事，建立了顾客忠诚度。报导指出，客户群中65%以上是回头客。
（作者：曾成桦 复旦大学管理学院企业管理系讲师）